原標題:Want to develop leaders?

作者:RAJEN MAKHIJANI

編譯/Lynn

*內容僅代表原作者觀點

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“你為什么不去參加這個領導力課程?這會讓你拓寬視野,學到新東西,結識新朋友。”如果你是公益組織的首席執行官、秘書長或者管理,那你肯定聽你的理事、投資人或人力主管跟你說過這種話。

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現在,試試用某個旅游地點取代這個“領導力課程”,你有沒有覺得這句話沒有任何違和感?

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這就是許多領導力發展項目或者課程的問題,它們缺乏關于有效性的標準,當我們想找一個領導力課程時,我們問的問題就跟要找地方吃頓飯沒什么區別,什么“你覺得好嗎?”“你推薦它嗎?”“你喜歡嗎?”我們問的從來不是“它幫助你產生了什么業務和影響結果?”

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這些課程倒也不是沒有自身的優點,它們促進知識分享、案例研究,還幫助你與同行建立聯系。但那些無法評估效果的培訓方案也導致了公益行業在領導力發展方面的低支出水平(投資人看花了錢也沒得到什么變化自然就不愿意再出錢),這最終導致我們失去了很多資源和機會。

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哈佛商學院的一項研究估計,一家公司多達14%的業績要歸功于CEO。在一項對非營利組織的研究中,97%的受訪者表示領導力發展對他們組織的成功至關重要。然而現實情況是,如果以實際回報為衡量標準,公益行業對領導力的投資水平仍然很低。我們如今面臨的情況是,我們知道領導力很重要,但我們對投資組織的領導力發展沒什么信心。

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怎么才能進行有效的領導力投資?本文的觀點是,從根本上改變選擇領導力發展項目的方法可以改變當前的情況(或者說直白點就是改變你購買培訓課程的標準),即將注重成果和問責制納入領導力發展的項目模式,也就是我們很喜歡說的“以結果為導向”。

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那么,什么是“以結果為導向”的選擇標準?公益組織的資助者和理事會應該如何去實施這種標準?以下是5個關鍵原則。

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01將培養方案與主要目標聯系起來

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理事會和投資者必須啟動以實現具體目標為基礎的領導力發展項目。在討論實現某些具體目標時,公益組織的投資者、理事會和執行團隊習慣上更加鼓勵使用具有相關專業知識的顧問,比如將技術專家引入機構幫助我們進行數字化轉型,在財務問題上有問題就去找投資銀行家幫忙之類的。這類培訓和能力建設可以培養員工的技能,但這些通常是針對一線和中層人員的,作為核心杠桿的管理層的領導心態很容易被忽視。這一點必須轉變,正如下一點所解釋的那樣:

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02明確有利于組織的領導心態

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對于理事會、投資者和決策者投資領導力發展項目的第二個關鍵建議是,必須要關注被投組織或受贈組織中的高層和中高層的潛在領導心態是否是良性的,如果不是,就要提供相關支持以轉變這些心態。

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當然支持的第一步是先系統確定有助于和阻礙實現目標的心態思維都有哪些,并確定一個明確的轉變方向。相關研究確定的心態模式共有四組,分別是:

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成長和固定心態:成長心態是一種相信人們會改變的信念,固定心態則相反。有成長心態的人在心理上更愿意面對挑戰,并利用反饋采取最有效的解決問題策略。

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學習和績效心態:學習心態包括積極提高能力,掌握新事物。績效心態是指會被“得到正面評價”或者“避免負面評價”所驅動(為了得到別人表揚而努力)。具有學習心態的領導者在心理上更能提高能力并參與深層次的學習策略,更愿意合作并傾向于在更高水平上工作。

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審慎和執行心態:具有審慎心態的領導者對各種信息的接受程度更高,因為他們會確保盡可能最佳的思考和行動。顧名思義,具有執行心態的領導者更注重先做執行,這導致他們錯失了解更多信息的機會。比較兩者,有審慎心態的領導人往往做出更好的決定,因為他們在處理和決策時更公正、更準確、更不偏頗。

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進取和防守心態:有進取心態的領導者注重勝利和收獲,他們會確定一個特定目標并優先考慮朝著目標前進。具有防守心態的領導者則會集中精力避免損失,不惜一切代價去防止問題。研究發現,有進取心態的人更樂于改變,并在挑戰和挫折面前堅持下去,他們創新行為水平也會更高。

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有些人可能對思維心態是否能夠轉變持懷疑態度,相關研究和實踐證明并非如此。要實現心態的變化,需要通過錨定領導者最關心的結果,從內部創建改變的途徑。有形的轉變要經過幾個月的規劃、實施、支持和評估,并通過行動和實際結果來證明。在公益組織進行領導力培養時,這一認知必須要被有意識地融入到組織目標的背景之中。

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03領導力培養是集體、長期的過程

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這一條沒什么可解釋太多的。組織目標的實現需要高層管理的共同努力,那么理想的情況是,領導力培養項目也應該是一個定制課程,而且應該是整個管理團隊一同參與的過程。

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04確保全方位的支持

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由于思維模式會普遍存在于各種環境中,公益組織對領導者的支持也需要是全方位的。換句話說,轉變心態和思維方式的工作,如有必要的話,也應該關注到領導者在單位以外的環境,特別是那些同樣受到不良心態影響的領域。

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例如,要讓一位負責跑外勤工作的主管從“個人主義和不信任他人”轉變為“信任和協作”,可能關鍵是在于讓他們重新回顧和審視自己在工作之外的人際關系,他們的某些觀念可能是受到了一些過往經歷的刺激。實施這樣帶有心理輔導的領導力培養方案必須要先創造一個足夠安全的空間,并獲得參與者的許可,最終促成他們在觀念上的愈合和重建。

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05使用最低預期收益率和衡量方法

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為了在方向上注入問責制和結果,公益組織需要把領導力發展方案當作一項投資運作。如果你們聘請了外部機構來做這方面的培訓,那么最好在如何衡量回報方面事先達成協議,包括商定如何衡量組織目標的實現情況,以及如何將其轉化為財務和影響力上的回報。“以結果為導向”的方法提倡一個經驗法則:如果你的組織進行了一次領導力發展項目,那在項目之后的3-5年里,組織得到的收益回報增量應該最低是這個領導力項目總成本的6-8倍。

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誠然,上面說的評估方法在歸因方面存在很大挑戰,因為公益組織的影響力和業務成果是受多種因素驅動的,其中許多因素可能不能直接歸因于管理層的領導力或者某個領導力發展方案。這一點對于很多旨在實現復雜的社會變革目標的公益組織來說應該最清楚不過。

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但這并不等于我們不能基于一種合理的思路去采取行動。所以從今天開始,當你決定拿出一部分資金用來提升自己組織管理層的領導力水平時,你要嘗試按照以下步驟去做這筆人力投資的規劃:

  1. 寫下三個組織當前最大、最值得為之投資的挑戰或目標;
  2. 向下鉆研,找到需要轉變的關鍵領導心態;
  3. 確定實現這種轉變的價值;
  4. 找一個能明白你的需求的領導力教練或者顧問;
  5. 在一個安全的環境中培養管理層的領導力思維,允許并鼓勵這種培養覆蓋到參與者生活的其他重要領域;
  6. 為行為的可見轉變制定指標,這些指標必須與組織目標的實現有“物質上的聯系”;
  7. 提供持續的支持,并確保始終是按照設計而非默認的方式投資于該發展項目的回報率。
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原文來源:

https://idronline.org/how-to-develop-leaders-for-social-change-leadership-development-programme/

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*為保持文章連貫性,編譯過程中有刪減